张总在2007年度工作会议上谈到工作方法的时候，向大家推荐了“平衡记分卡”这种
工具，并希望中层正职以上的管理人员学习研究并应用。那么，平衡记分卡究竟是怎样
的一种工具，它在企业管理进程中扮演怎样的角色，以及对我们企业有怎样的现实意
义，本文对相关资料进行了整理，供大家参考。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层
分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不
同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础，它从财务、客户、
内部流程、学习与成长等四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问
题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。过去的
绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平
衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。
让我们来看一下中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：
1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平
均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的
赏罚作为调剂。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必
须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但
是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结
果和收入分配都是老板一个人说了算。
3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包
括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核
都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标
庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反
映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的
重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标
准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
绩效考核的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标
加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战
略同绩效的有机联系。我们注意到，现阶段我们使用的量化考核或者目标考核同样存在
问题，亦即我们的个人、部门的绩效考核可能在某种程度上与我们的企业战略脱节。平
衡记分卡则较好的解决了这个问题。它在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对
每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析，最后根据该职位的任
职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的指标考核，使个人
的业绩与企业的长远战略产生内在的逻辑上的关联。
平衡记分卡的核心内容是：1、以财务为核心；2、以顾客为核心；3、以内部业务
为核心 4、以成长与学习为核心 。
企业如何实施平衡计分卡？大致可分为七个步骤：
1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有
意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、
内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信
件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量
指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相
结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
平衡计分卡的不足：
1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的，譬如有些非财务
指标往往很难去建立起来。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新
调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时
间和资源。
2、平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6
个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一
年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡
量指标。
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